Анализ отклонений,
ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния
различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу,
производится анализ влияния всех вместе взятых отклонений на величину итогового
денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим
образом.
Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину
денежного потока.
Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от
бюджетного значения.
Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в
результате отклонения каждого отдельного фактора.
Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая
располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.
Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в
части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.
В таблице 3.20 приведены результаты контроля с
элементами факторного анализа отклонений.
Таблице 3.20
Результаты
контроля бюджета с факторным анализом отклонений
|
Показатель
|
Квартал 1
|
Квартал 2
|
|
план
|
факт
|
откло-нение
|
план
|
факт
|
откло-нение
|
|
1. Исходные показатели для анализа
|
|
1.1. Объем продаж, шт.
|
10 000
|
9 600
|
-4,00%
|
30 000
|
24 560
|
-18,13%
|
|
1.2. Средняя цена единицы товара, руб.
|
20,00
|
19,85
|
-0,75%
|
20,00
|
19,25
|
-3,75%
|
|
1.3. Объем продаж, руб.
|
200 000
|
190 560
|
-4,72%
|
600 000
|
472 780
|
-21,20%
|
|
1.4. Средняя цена 1 кг сырья, руб.
|
0,60
|
0,61
|
1,67%
|
0,60
|
0,63
|
5,00%
|
|
1.5. Постоянные накладные затраты, руб.
|
60 600
|
60 600
|
0,00%
|
60 600
|
64 460
|
6,37%
|
|
1.6. Переменные накладные затраты, руб.
|
2,00
|
2,00
|
0,00%
|
2,00
|
2,08
|
4,00%
|
|
2. Показатели для принятия решения
|
|
2.1. Поступление денег от потребителей, руб.
|
230 000
|
223 392
|
-2,87%
|
480 000
|
388 114
|
-19,14%
|
|
2.2. Итоговый денежный поток, руб.
|
84 840
|
84 102
|
-0,87%
|
84 840
|
27 217
|
-67,92%
|
Как видно из таблицы, отклонения денежного потока
второго квартала являются весьма существенными – 68%. . Это вызывает
необходимость произвести факторный анализ отклонений.
Технология проведения этого анализа достаточна проста.
Основная идея состоит в ответе на вопрос: какое отклонение имел бы денежный
поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. При этом следует сделать
многократный пересчет бюджета для каждого отдельно действующего фактора с
условием, что этот параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения
бюджета. Для проведения такого анализа должна использоваться компьютерная
программа, позволяющая оперативно пересчитывать бюджеты.
Результаты анализа в комплексе позволяют установить
приоритеты влияния каждого фактора (Таблица
3.21). В данном конкретном случае отклонение объема продаж
играет наиболее существенную роль, так как его фактическое отклонение от плана
создает отклонение денежного потока на уровне 43%. Ближайший по влиянию фактор
– цена товара, которая в данном случае приводит к отклонению денежного потока
на 19,43%. Влияние остальных факторов сравнительно менее существенно.
Таблица 3.21
Результаты факторного анализа отклонений денежного
потока
|
Фактор влияния
|
Денежный поток, тыс.руб.
|
|
Квартал 1
|
Квартал 2
|
|
план
|
факт
|
темп
роста, %
|
план
|
факт
|
темп
роста, %
|
|
1. Объем продаж
|
84 840
|
85 880
|
101,23
|
84 840
|
48 342
|
56,98
|
|
2. Средняя цена единицы товара
|
84 840
|
87 465
|
103,09
|
84 840
|
68 352
|
80,57
|
|
3. Средняя цена 1 кг сырья
|
84 840
|
87 725
|
103,40
|
84 840
|
79 242
|
93,40
|
|
4. Постоянные накладные
затраты
|
84 840
|
84 840
|
100,00
|
84 840
|
81 389
|
95,93
|
|
5. Переменные накладные
затраты
|
84 840
|
84 840
|
100,00
|
84 840
|
80 188
|
94,52
|
Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния
факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть
рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям организации.
Основной центр ответственности за невыполнение бюджета – это маркетинговое подразделение.
Нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения:
усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему
прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых
скидок и т.д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается
необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов.
Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых
управленческих решений.
|
